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26 aprile 2017
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Conoscere il fine. Profitto, scopo e motivazione.

Federico Ronchetti * - 12.02.2015
Atlassian

Anni fa tentai di spiegare a un economista il funzionamento di un calorimetro elettromagnetico (un tipo di rivelatore usato in fisica per misurare l’energia delle particelle elementari) e le sfide ingegneristiche legate alla sua realizzazione. L’interlocutore, poco colpito, a un certo punto domandò e se non fosse semplicemente possibile “copiare i calorimetri”.

 

Ora, la costruzione di un rivelatore è un processo che unisce creatività, competenze tecnologiche d’avanguardia e manualità tipica dell’alto artigianato, per cui l’idea di “copiarlo” come se fosse un file, appare alquanto bislacca. Tuttavia il problema di dare una risposta alla domanda rimane e per farlo occorre scardinare la mitologia pragmatista da cui essa trae legittimazione.

 

Infatti, dietro l’idea di “copiare” si affaccia il preconcetto del “non perdere tempo” evidentemente al fine di massimizzare la produttività e in ultima analisi il profitto. Questo modello di business ancora legato al vecchio sistema del bastone e della carota ha certamente funzionato con successo nel secolo XX e in quelli precedenti quando i fattori della produzione erano agganciati prevalentemente al lavoro fisico-meccanico e a compiti ripetitivi.

 

Per contro, nel mondo contemporaneo, specialmente nelle società avanzate, la natura delle attività produttive è radicalmente mutata nel senso dell’eliminazione o automatizzazione dei lavori di tipo meccanico e algoritmico. La presunzione che la mente o la mano umana possano continuare a svolgere tali compiti al posto di un sistema robotico è ingenua e soprattutto sbagliata. Il principale campo di azione per l’attività umana è oggi come oggi, il governo stesso dei meccanismi di produzione, un compito che per sua natura richiede abilita cognitive complesse e astratte. Andrebbe quindi fatto uno sforzo per indentificare le motivazioni che spingono le persone verso un comportamento produttivo in quadro di mansioni ad alto valore aggiunto, superando la logica bieca degli incentivi economici.

 

Studi effettuati in diversi ambiti economico-sociali hanno evidenziato come gli esseri umani non siano facili da manipolare con stimoli lineari. In questi test si assegnano a un gruppo di soggetti, compiti molto disparati tra loro che possono andare da lavori di tipo meccanico ad attività creative, dallo sviluppo di algoritmi a competizioni sportive. Ovviamente, al fine di incentivare la produttività è stato attribuito un valore monetario a ciascun livello di prestazione, indipendentemente dal tipo di compito assegnato.

 

I risultati indicano come lo stimolo di un incentivo economico funzioni perfettamente per compiti ripetitivi e meccanici, che quindi mettono in gioco abilità cognitive minime o nulle. Al contrario, il sistema del bonus ha un effetto scarso o addirittura controproducente nell’incentivare la produttività ove si richiedano facoltà cognitive di alto livello.

 

Occorre tuttavia fare attenzione a non travisare questi risultati: non stiamo dicendo che il denaro non sia importante e che non giochi un ruolo cruciale. Stiamo dicendo che l’incentivo economico da solo non basta quando i compiti da svolgere richiedono alti livelli di astrazione e capacità cognitive avanzate. Stiamo anche dicendo che in questi casi la motivazione deriva da ulteriori importanti fattori piscologici come autonomia mentale, raggiungimento di livelli di eccellenza e, soprattutto, la consapevolezza delle finalità ultime della propria attività.

 

Chiaramente il denaro rimane un “motivatore”: se la gente non fosse pagata, non accetterebbe nemmeno di lavorare. Tuttavia, nel contesto che stiamo esaminando l’approccio migliore sembra essere quello di far uscire di scena il problema del compenso economico (pagando a sufficienza) in modo che le persone smettano di pensare ai soldi ed al cartellino e si concentrino sul lavoro da fare, consentendo ai fattori citati sopra di entrare in gioco e fornire la loro spinta motivazionale.

 

L’esempio riportato nella referenza citata alla fine dell’articolo è particolarmente significativo: la software house Atlassian concede regolarmente ai propri impiegati dei periodi di assoluta libertà creativa. Durante queste riunioni informali le persone possono prendere delle iniziative arbitrarie e decidere di lavorare su qualsiasi progetto li stimoli senza alcun tipo di limitazione. L’unica condizione è che la ditta possa poi accedere ai risultati e alle bozze dei progetti. Questa pratica ha portato alla creazione di prodotti particolarmente innovativi e di successo (come il famoso software JIRA) e all’introduzione di molti miglioramenti per prodotti già esistenti.

 

Un altro importante fattore di motivazione è legato al desiderio di eccellere in una particolare disciplina e di poter dimostrare innanzitutto a se stessi di essere in grado di raggiungere un determinato scopo: questa è la molla che spinge molti a coltivare degli interessi che impegnano notevolmente quelle che dovrebbero essere ore di svago, oppure dedicate all’ozio.

 

La mobilitazione di questo tipo di energie su vasta scala ha prodotto il fenomeno impressionante dell’open source. Una moltitudine di persone sparse in giro per il mondo, professionisti con competenze tecniche notevoli, già in possesso di lavori spesso ben retribuiti, decide di dedicare il tempo libero allo svolgimento di compiti forse più complicati e tecnicamente più impegnativi di quelli loro attribuiti presso la propria azienda. Questo paradosso economico-motivazionale s’infittisce ulteriormente quando si pensa che il risultato di queste sfide cognitive è dato via gratuitamente: in altre parole, viene regalato.

 

La pura volontà di uno o più individui di raggiungere un risultato prefissato e di eccellere in un determinato settore ha posto le basi per lo sviluppo di strumenti tecnologici innovativi come il protocollo HTTP alla base del web (Tim Berners-Lee al CERN), il kernel di Linux e il sistema di software versioning GIT (Linus Torvald), Wikipedia (Jimmy Wales e Larry Sanger). Strumenti che costituiscono ormai la base di vero e proprio ecosistema economico su cui si sono innestate multinazionali orientate al profitto come Apple, Google, RedHat e molte altre.

 

In conclusione, spesso, e molto spesso in Italia, le nozioni tradizionali di management non sembrano cogliere gli aspetti psicologici profondi della produttività e della creatività.

 

Autonomia, desiderio di eccellere e raggiungimento di uno scopo sono i canali principali con cui il cervello umano elabora gli stimoli esterni riorganizzandoli in termini di attività finalistiche e forniscono, nel mondo di oggi, una spinta motivazionale importante quanto e forse più del denaro.

 

Le persone non sono bestiame (livestock) come pretendono certe teorie economiche del secolo scorso e, semplicemente, non lavorano bene se non conoscono lo scopo delle attività che svolgono.

 

Nelle parole di Adriano Olivetti “l’importante è conoscere il fine”.

 

[1] Daniel H. Pink, “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Ushttp://goo.gl/IoygI1

 

 

 

 

* Associato scientifico al CERN di Ginevra e ricercatore presso l'istituto Nazionale di Fisica Nucleare